【山东兰陵美酒2008年报道】5月份，啤酒旺了，白酒却冷了，市场有淡旺季，管理上可没有淡旺季。在白酒市场淡季这段时间里，作为主营白酒的经销商老板，自然也不能闲着。至少，内部管理工作可以抓一抓，内部管理工作涉及点较多，这里，笔者重点来谈谈内部培训工作，也就是利用怎么淡季给员工们充充电，在一定程度上解决一下员工会不会做的技术性问题，总结前期市场工作的问题，寻求相关的解决方案，为下一个旺季的到来提前做好准备，也是淡季做市场，旺季出销量工作的一部分。

    内部员工是产品的个客户，所以市场工作也要从内部员工开始。私营经销商公司有别于生产企业，在培训内容的设计及安排上不能直接生搬硬套企业的，而是按照经销商公司自身特性来设计，经销商公司的培训设计工作主要涉及到以下四方面：

    一、培训内容的设计

    培训的综合投入很高，内容设计方面自然要尽量。这里有一点要强调的是，培训就是吃药。药，用对了是治病救人，解决问题，一旦是吃错了，可就是要出麻烦的。培训不是多多益善的，关键在于是否有针对性。那么，如何才能培训内容设计有针对性呢？方法就是把培训内容的设计工作交给员工，老板的思维模式和所感受到的压力和员工不一样，双方对问题的看法存在很大的区别，若是老板直接来安排培训内容，反而容易导致员工的本能抵触情绪。

    在培训开始前，要求所有员工提出自己在工作中所面临的各项问题，集中分析原因所在，再从中引导出培训的内容所在。这种培训内容的设计模式，完全按照当前的需求来设计，避免出现培训内容与当前实际需求出现偏离的情况。

    当然，绝大多数员工都会把责任向外推的，几乎是所有的问题都出在别人身上，反正和自己没关系。正好也利用这个机会，引导员工学会什么叫自我检讨，不要一旦遇到问题，就习惯性地把责任向别人头上推。这个心态若是改不过来，安排什么培训也没用的。

    需求决定价值，从当前困扰员工的问题入手，才能让员工感受到培训的价值所在。

    二、培训形式

    培训形式不仅仅只是简单地大家集中在一起上课，不然的话就直接变成开会了。老师强打精神讲课，员工强打精神听课。并且，员工很容易出现把老师树立成对立面，总是在老师讲的东西里面找茬，总是设法在强调老师讲得不行，不合适实际情况，都是理论，没有实际意义，总而言之，自己没有错，也不需要学习什么东西。

    针对经销商公司的经营特性，建议培训形式以现场调研与课堂培训相结合为主，在确认培训主题后，由授课老师把员工带到某个特定的现场，大家现场观摩，现场记录各自发现出来的问题所在，然后回公司再进行汇总，老师进行总结，并进行一定程度上的补充。把问题分列清楚，再进行问题原因的深入分析，在此基础上提出问题的针对性解决方案，这里需要强调的是，问题的解决方案提出后，要指派专人负责，负责把这些问题解决方案拿到现场去运用，并且，确定下一次到现场去看效果，逼着员工执行和运用所学习到的培训内容。并且把所有员工发动起来，作为整个过程的监督者。在第二次前往现场参观之后，再来安排第二次课堂授课，进一步巩固培训效果。

    三、谁来做培训

    老板自己不适合作为培训老师，厂家的人其实也不太适合，毕竟厂家与经销商的业务模式存在较大区别，若是请老师自然效果是，但成本太高。笔者建议在本地找其他经销商公司的业务管理人员，例如其他经销商公司的业务经理和销售主管之类，一来成本低。二来是熟悉本地市场状况。三来是可以借鉴一些人家公司的经验。其实，所谓的创新就是把两个或两个以上领域的东西进行交叉。做酒水的经销商，完全可以从做电器、做服装的经销商公司学到一些全新的操作理念和方法，不一定非把抱着不放，非要找熟悉酒水的人来做老师。

    另外，公司里的牛人也可以做老师，这些公司里的牛人之所以牛得起来，就是他们感觉到自己脑袋里的东西比一般员工的多。那好，说出来，让大家分享分享，同时也是在一定程度上打击下牛人的自大情绪。毕竟，十几年的操作经验，用语言来表述的话，不过一两天的功夫。以笔者的经验，经销商公司的所谓牛人，大多在上过一两课之后，也就没什么电了。

    四、培训内容的运用检核

    培训简单，关键是培训的内容能不能在实际工作中得到运用，别整成了“学”而不“习”,那么，怎么样才能督促员工在实际工作中运用所学习到的知识呢？当然前提是不能指望员工的自觉，而是通过一定的体系和机制。

    有个方法可供参考，就是把培训内容中所提到的解决方案逐一列出，做出培训手册，然后要求员工签字确认哪些解决方案自己已经理解了，弄明白了。在培训一月后，再来检查培训手册，查询员工在这个培训后的一个月时间中，究竟运用了哪些解决方案，若是压根没用，那么则是员工的问题，若是运用了之后没有效果，那么则是解决方案本身存在问题，怪不得员工。通过这个形式来检核员工的运用情况，也是把责任分开，也是逼着员工必须把培训中的内容运用到实际工作中去，不然的话，自己就要承担全部的责任。

    有一点需要强调的是，培训只能解决会不会做的技术型问题，而不能解决想不想做的态度问题。光掌握了技术，却不想做，再高级的专家来辅导也没有用。作为培训的配套，老板要自己想另外一个问题，如何解决员工想不想做的态度问题，来与培训项目相配套，方才是相得益彰。

    （潘文富，经销商问题研究者，潘文富经销商管理事务工作室总经理。经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业10余年，同时在国内数个生产企业历任销售经理，培训师等职，在70多家营销财经类刊物上发表论文400余万字，出版有《经销商内部管理优化》、《经销商管理杂谈》、《顾问式经销商管理》等著作。）